CHRO（首席人力资源官）面对的“不确实性”基本归为三类：员工的能力、组织复杂性和外部变化。可以通过整合人才管理应对能力不确定性；通过提升信息对称应对组织的复杂性；通过加强领导力和方向感应对外部变化。
中国经济正处于新旧动能转换时期，在向全球产业价值链中高端攀升时，遇到了来自外部的阻力与竞争。技术和市场的快速变化也使得中国企业面临新一轮的效率与创新两个方面的竞争，这些要素都大幅提升了企业管理的“不确定性”。与其焦虑，不如深入思考不确定的来源与本质，寻找组织管理的应对之策。
在2019年中欧国际工商学院举办的第二届CHRO论坛上，中欧CHRO课程学术主任、中欧国际工商学院管理学副教授韩践，分享了她在如何应对不确定性的观察和思考。韩践指出，当下企业所遇到的“不确定性”从根本上来自于员工能力或认知的局限、组织信息的不对称，以及外部变化的不确定。
为了应对这些不确定性，企业核心高管或HR，首先需要拓展认知边界，组合与适配已有能力。其次，需要通过各种管理和技术手段，让组织中的信息更对称。第三，发挥方向性、信任和愿景的作用，应对外部政策的不确定性。
打通内外资源，应对能力不确定在企业转型期，大部分组织都会需要面对能力方面的短板。韩践指出，首先，HR从业者要提升认知，包括行业知识和战略高度，然后才具备从本质上发现问题的视角，从而有效推动选、用、育、留方面的人才转型升级，提升组织能力。
面对外部环境的变化、客户的多元需求，让前端灵活应对，后台效率提升是一种普遍诉求。为此，搭建“赋能平台+前线小分队”的模式被很多企业实践，用来平衡客户化与效率之间的矛盾。
此外，劳动力成本的上升与劳动年龄人数的下降会使得企业通过人才外包补充劳动力。如何打开组织边界，提升组织对于内外人才的整合与协同能力，是CHRO们从“能力”方面应对不确定性的又一个挑战。比如，华为在用人理念上倡导“打开人才金字塔，不是所有的人都要为我所有，只要他能够最好的时候为我所用就可以。”
在这两种趋势下，韩践认为，首先要“有人”，做到“手里有粮，心里不慌。”
第二种，为了提升效率，要通过技术手段将有限的人才用在刀刃上。比如在零售和餐饮行业设计智能排班体系，咨询企业设有“项目人力资源调配顾问”一职，专职负责前端项目不同行业的客户需求和后端顾问的专业化能力进行矩阵式匹配。
第三种，拓展企业内部和外部的知识网络，加快知识和能力的转型升级。组织的社交网络里面沉淀了大量有价值的隐性知识和能力，既是人力资本也是组织的社会资本。企业需要积极开发知识网络的价值。
增强反馈，收放自如，应对组织行为的不确定性人并非绝对理性，而企业需要顾及各种利益相关者，如客户、员工、管理者、合作伙伴和公众。企业的CHRO需要在不同角色之间平衡利益与矛盾，同时需要保证组织效率。这个问题从本质上需要让信息更对称，需要频繁沟通与反馈。例如，绩效管理就是为了让从上往下的指标明确，自下而上的信息对称。同时，由于人和组织都是有限理性，所以不能全部放权，需要有制度约束来控制风险、矫正方向。而组织管理者们的工作就是需要针对不同场景找到“收和放”的规律，该收的时候收，该放的时候放。
对于HR来说，通过控制什么变量可以把握收和放的效果？韩践分享了一些研究发现，比如，高管团队的人员配置会影响到集团和事业部的“收”与“放”。假如一个常务决策的会议上，C类高管是集团层面的职能类高管（如CHO，CMO，CFO），B类高管是事业部拥有实权带兵的高管。由于“屁股决定脑袋”，C类高管往往更看中整体的、相对长期的利益，而B类高管则更专注于自己事业部的、短期的目标。所以，通过配置董事会中C和B的不同组合，会影响收和放的效果。如果董事会全是偏C的人，则整合与协同性最大，每个事业部对资源配置的影响力最小。如果全是偏B的人，则相反。同时，如果CHRO能够通过各种方式，增加B与C们的信息对称，比如让C们接触更多市场和业务一线的信息，则越容易说服C们把资源根据B的需求差异化配置。这就有助于“放”。
韩践总结，要应对行为和思维方式上的不确定性，第一，企业需要运用各种方式让信息更对称，增强反馈频率。通过各种知识、技术的支撑，减少层级，让隐性的知识变得比较显性。第二，把握收和放的规律。在战略方向不放权，而在业务层面，遵循规律，有的放矢。比如根据业务价值链的特性适配不同的“收”与“放”的方式等。
以终为始，提升反思能力，应对外部不确定性应对外部不确定性，考验的是企业最高管理团队的方向感与反思能力。
通过多年与高管共同学习与反思，韩践发现，最终能够带领企业走出来的企业家，在读书的时候，相对来说比其他人多一些“理想主义”，在混乱和承受压力的时候，能更快地找到方向感。同时，外部的不确定性也考验高管团队的复盘与反思能力。
当企业遇到行业不确定性或周期性瓶颈时，不同企业应对方式不同。这与高管团队的学习能力、认知水平，以及组织资源匹配和风险管控的能力高度相关。韩践总结，在不确定时代下，CHRO们首先要成为核心高管团队中的一员。同时，CHRO要具备三种核心能力：
第一，更广的、突破HR职能的视野，看宏观形势和微观变化，规划组织的队形和人才的走向，并依据对业务形势的判断，制定一个组织与人才发展的长期战略观
第二，运用技术和分析手段，拆解和分析组织中的各种相关变量，找到核心绩效要素和组织发展的驱动力，通过资源配置，找到协同的方向。
第三，CHRO循规蹈矩会导致僵滞，因此需要创意和敢作敢为。韩践最后总结，未来总是存在很多不确定的因素。企业的管理者们总会识别出不确定因素中蕴含的机会，并通过整合资源来利用这些机会，以获取利润。新一代CHRO们应该加入对于“不确定性”的主动思考，识别不确定性中决定企业兴衰成败的机会。
